채용에 조급해지면 안되는 실리적인 이유

연간 채용계획이 수립되고 T/O가 마치 KPI처럼 모두의 머릿속에 자리 잡을 때, 혹은 어떤 직원이 퇴직 의사를 밝혀 후임자를 외부에서 구해야 하는 상황이 되면 고용주, 면접관, 인사담당자의 마음은 조급해지기 마련입니다. 적임자를 빠르게 채용하고 빈자리를 채워 다른 임직원들의 고생도 덜고 사업도 확장시키고 싶죠. 하지만 채용을 서둘러서는 안 됩니다. 오히려 채용이 더디더라도 더 깐깐하게 사람을 뽑는 게 사업에도 실리적입니다.

 

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어떤 채용이 더 실패한 채용일까요?

채용은 사람을 뽑는 행위입니다. 구체적으로 얘기하자면 어떠한 사업을 영위하든 간에 채용이란 공통적으로 “좋은 사람,” “사업에 도움이 되는 사람”을 뽑는 것이 그 목적이죠. 이 관점에서 채용의 결과는 기본적으로 다음과 같이 정리할 수 있습니다. (1)좋은 사람을 뽑았다, (2)좋은 사람을 불합격시켰다, (3)좋지 않은 사람을 뽑았다, (4)좋지 않은 사람을 불합격시켰다. (1)과 (4)는 바람직한 결과이고, (2)와 (3)은 바람직하지 않은 결과로 실패한 채용이라 말할 수 있겠습니다. (1)과 (4)는 우위를 비교할 필요가 없습니다만, (2)와 (3)은 어떤가요? 과연 좋은 사람을 불합격시킨 채용이랑, 좋지 않은 사람을 합격시킨 채용 중 어떤 케이스가 더 실패한 채용이라 할 수 있을까요?

 

 

좋은 사람을 불합격시켰다

불합격을 시킨 사람이 사업에 정말 핵심적인 인력이었다면, 그러니까 그 사람이 사업의 성패에 지대한 영향을 미칠 만한 사람이었다면 이 케이스도 치명적이겠죠. 하지만 과연 그런 사람이라면 불합격을 시켰을까요? “사업에 핵심적인 인력”이라는 판단을 하기 전에, 인터뷰든, 소소한 미팅이든, 공개된 성과를 통해 충분한 검증을 하였을 테고,채용 결과에 대한 확신이 들기까지 지난한 면접과 논의를 거쳤을 공산이 큽니다. 그러니까 여기서 말하는 불합격시킨 ‘좋은 사람’이란, 충분히 다시 찾을 수 있는 수준의 인재라는 것이죠. 물론 이런 사람을 놓친 것은 아쉽긴 합니다. 하지만 그 사람을 채용했더라면 그 사람이 기여했을 회사의 성장은 어디까지나 “기회비용”입니다. 더불어 ‘좋은 사람을 불합격시킨’ 경우는 관련 담당자와 의사결정권자가 거리낌 없이 채용 제도의 개선을 즉각적으로 논의할 수 있는 계기가 될 것입니다.

 

 

 

 

 

좋지 않은 사람을 합격시켰다

좋지 않은 사람을 합격시킨 경우에는 적어도 그 사람이 퇴사를 하기 전까지 ‘실패한 채용’에 대해 의논하고 채용 제도를 개선하기가 현실적으로 어렵습니다. 뿐만 아니라 좋지 않은 사람이 입사하는 경우 그 사람에게 들어가는 비용과, 그 사람이 미치는 악영향은 기회비용이 아닌 ‘실비용’입니다. 여기에 그 사람을 채용함에 따라 ‘좋은 사람’을 채용하지 못한 ‘기회비용’까지 얹어지는 것이죠. 조금 더 세부적으로 얘기해보겠습니다. ‘좋지 않은 사람’이었다는 판단을 내리기까지 우리는 통상 2~3개월이라는 ‘수습기간’을 적용합니다. 그 기간 동안에 들어가는 급여나 복리후생, 세금, 업무기기 지원 등등은 돌려받지 못할 확실한 비용이죠. 여기에 그 사람이 업무를 하는 중에 실수를 한다거나 역량 부족으로 인해 회사에 직접적인 손실을 입히는 비용도 고려해야겠죠. 눈에 보이지는 않지만 그 사람의 입사로 인해 다른 임직원이 직간접적으로 피해를 본다거나, 업무 의욕을 상실한다거나, 애써서 만든 조직문화에 금이 갈 지도 모릅니다. 좋은 사람을 놓친 실패는 만회하기 쉽지만 좋지 않은 사람을 채용한 실패는 만회하기까지 너무 많은 시간과 비용이 필요하다는 점을 명심해야 합니다.

 

채용은 기본적으로 완벽할 수 없습니다. 궁극적으로 결정을 내리는 건 사람이기 때문이죠. 인간요소(Human Factor)로부터 자유로울 수 없다는 전제를 염두에 두고 시작해야 합니다. 즉, 주관적인 판단보다는 전략적인 판단을 내려야 하고, ‘좋지 않은 사람을 채용하는 것’이 가장 실패한 채용인 만큼 ‘합격’보다는 ‘불합격’ 판단을 내리는 데에 더 익숙해지고 관대해져야 합니다. 면접관이 합격이라는 평가를 내릴 때 그 이유를 더 상세하고 까다롭게 받아 보아야 합니다.

 

워렌 버핏이 투자를 야구에 빗댄 것과 채용도 유사하다 생각합니다. 모든 공을 쳐보겠다는 생각을 버리고, 정말 좋은 공이 스트라이크 존에 꽂힐 때만 방망이를 휘둘러야 하는 것이 채용입니다. 채용에 대한 판단은 완벽할 수 없고, 판단을 내릴 수 있는 기회는 제한적이기 때문에, 성공률을 높이기 위해서는 그른 판단을 줄이는 것이 핵심입니다. 임직원도, 사업도 아무나 자신의 팀에, 또는 회사에 들어오기를 바라지 않습니다. 조급함은 어떠한 경우에도 미덕이 될 수 없습니다.

 

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